Tác giả: Đỗ Phú

Bạn đã bao giờ tự hỏi, nhân viên của mình cần điều gì nhất? Tiền lương? Môi trường làm việc? Hay cơ hội phát triển bản thân? Ghi nhận thực tế chứng minh rằng, ngày càng có nhiều sự chênh lệch giữa mong muốn của nhân viên về người lãnh đạo lý tưởng và cách cư xử thực tế của người đó. Khoảng cách này chính là những điều mà lãnh đạo không thể thực hiện trọn vẹn, hay gọi là những “điểm mù”. Nếu không nhanh chóng khắc phục các “điểm mù” sẽ gây ảnh hưởng lớn cho nhà lãnh đạo cũng như công việc kinh doanh của doanh nghiệp. Những vùng thiếu sót không nhận thức được “Điểm mù” là một thuật ngữ được dùng khi nói về sự an toàn trong lái xe, nó là vùng không gian bên ngoài xe bị che khuất trong trường nhìn của người điều khiển. Nói cách khác, người điều khiển không thể nào quan sát được điểm mù thông qua gương chiếu hậu lẫn nhìn trực tiếp. Trong nhiều trường hợp khác, “điểm mù” được sử dụng để chỉ những điều mà người ta không hoặc không tự nhận biết được nhưng người khác thì thấy rất rõ. Bất cứ ai cũng có “điểm mù”, ngay cả những nhà lãnh đạo tài giỏi nhất. “Mù” trong cách cư xử để lại những hậu quả tai hại cho dù ta không cố ý. Trong trường hợp êm đẹp, điểm mù chỉ khiến người khác bực bội, khó chịu nhưng ở thời điểm khó khăn, điểm mù có thể gây nên hậu quả vô cùng lớn. Không ai được miễn nhiễm với điểm mù, nhưng lãnh đạo thì càng nguy hiểm hơn. “Có một số hành vi sẽ ngăn cản một người trở thành nhà lãnh đạo giỏi, hoặc ít nhất là một nhà lãnh đạo uy tín. Ông gọi đó là những “điểm mù” của lãnh đạo.” – Giáo sư John C.Maxwell – một chuyên gia hàng đầu thế giới về lãnh đạo. Theo nghiên cứu chỉ ra rằng chỉ 13% nhân viên đồng ý rằng lãnh đạo giao tiếp hiệu quả với các cấp độ trong công ty và cũng chỉ 15% nhân viên đồng ý mạnh mẽ rằng lãnh đạo làm họ cảm thấy phấn khích về tương lai của công ty. Trong khi đó, chỉ 23% nhân viên nói rằng ban lãnh đạo của họ giao tiếp hiệu quả. Tất cả những con số này đều nói lên rằng đang có một khoảng cách vô cùng lớn giữa tư duy và hành động của lãnh đạo với cái nhìn của nhân viên về họ. Những điểm mù trong lãnh đạo 1. Luôn có thái độ kiểu “tôi biết tất cả” Trước tiên bạn hãy nghe câu chuyện này, có một người từng thành công trong vai trò là cố vấn chuyên gia trong lĩnh vực vận hành sản xuất, nhưng khi anh ta chuyển sang đảm nhiệm vai trò nghiên cứu thị trường tiêu thụ cho sản phẩm mới thì mọi thứ lại hoàn toàn thay đổi. Chỉ với kinh nghiệm sản xuất anh ta không đủ để nhìn nhận sự khác biệt trong việc phân khúc thị trường, cuối cùng đưa ra chiến lược sai và phải chấp nhận thất bại nặng nề. Và nguyên nhân lớn nhất là lĩnh vực anh ta tập trung quá nhỏ hẹp, quá tự tin vào kinh nghiệm giải quyết vấn đề của mình mà không nhận ra phải học hỏi thêm nhiều điều. Câu chuyện này cho thấy sự thành công có thể lụi bại vì bạn rất dễ bị ánh hào quang trong quá khứ bao trùm và giam giữ trong đó. Bill Gates từng nói: “Thành công là một giáo viên tồi. Nó làm cho những người thông minh nghĩ rằng họ không thể thất bại”. Chủ tịch hội đồng quản trị công ty Foxconn Terry Gou cũng nói rằng “thành công là người thầy kém cỏi nhất”, và luôn lấy nó làm lời răn cho mình. Sự thành công luôn làm chúng ta cảm thấy phấn chấn, nhưng có thể chúng ta dễ bị nhầm tưởng rằng thành quả trong quá khứ là sự đảm bảo cho thành công trong tương lai, tình trạng này đặc biệt hay xảy ra với những người lãnh đạo nhận chức vụ mới hoặc làm việc cho công ty khác. Vì sách lược trong mỗi hoàn cảnh là khác nhau nên đừng để vinh quang trong quá khứ che mắt thực tế. Đặc biệt, điểm mù có thể tạo thành lăng kính cong khi nhìn nhận người khác. Sau mỗi va chạm thì lãnh đạo thường dễ bị cuốn theo hướng “Mình là đúng và người khác là sai”. Dù không có ý xấu nhưng vấn đề vẫn dễ bị làm quan trọng hóa và sự việc trở nên tồi tệ hơn rất nhiều. Vì thế, cần trau dồi kiến thức, lắng nghe để không bỏ lỡ những thông tin và ý tưởng mang tính chất xây dựng. Hãy tự hỏi “Mình đã bỏ lỡ điều gì? Mình đã không nhìn thấy điều gì?” 2. Thiếu sự cảm kích Những lãnh đạo hiện đại thường hiểu rõ tầm quan trọng của nhân lực và đa số đều bày tỏ sự cảm kích trước nhân viên của mình về sự đóng góp của họ chứ không giữ quan điểm đơn thuần là thuê mướn lao động thông thường, chỉ quan tâm để lương trả tương xứng. Tuy nhiên, thực tế cho thấy 85% người được khảo sát chia sẻ rằng sự cảm kích chân thành từ người quản lý trực tiếp có tác động lớn đến khao khát và nỗ lực cố gắng hết sức mình trong công việc của đội ngũ nhân viên. Và 76% nói rằng những lời khen ngợi và thái độ cảm kích của lãnh đạo sẽ có khuynh hướng truyền cảm hứng cho nhân viên hơn là chỉ chú tâm vào vào việc hoàn thành mục tiêu đề ra. Bởi vậy, khuyến nghị các nhà lãnh đạo cần cân nhắc xây dựng một “nguồn cung cấp” thường xuyên những lời khen ngợi, khích lệ và công nhận để tạo động lực thúc đẩy cỗ máy nhân sự vận hành với năng suất cao nhất. 3. Không thừa nhận khi sai lầm “Sẵn sàng thừa nhận khi sai lầm” cho thấy sự khác biệt lớn giữa năng lực/biểu hiện hiện tại của các cấp lãnh đạo, quản lý. 81% người tham gia khảo sát cho rằng việc lãnh đạo thừa nhận sai sót của mình là quan trọng, nhưng chỉ 41% nói rằng người quản lý trực tiếp của họ thực sự có thể làm được điều đó. Thực tế, trong cuộc sống ai cũng có những lúc phạm sai lầm, nhưng điều quan trọng là cách chúng ta xử lý tình huống và nhận thức được việc mình mắc sai lầm. Điều này đòi hỏi thái độ trung thực, sự chính trực và lòng dũng cảm để thừa nhận, đặc biệt là với cấp dưới của mình. Có lẽ, đó là điều mà rất ít lãnh đạo có thể làm được. Hơn 8/10 (81%) số người tham gia khảo sát trên toàn cầu chia sẻ rằng làm việc với một người lãnh đạo biết thừa nhận sai lầm là điều vô cùng quan trọng. Nó cũng tạo ra môi trường làm việc an toàn, cởi mở, chấp nhận những rủi ro có tính toán, làm sai và học hỏi từ đó. Sự uy tín, chính trực cũng được thể hiện thông qua thừa nhận sai lầm của bản thân. 4. Thiếu sự lắng nghe Chỉ 49% người tham gia khảo sát cho rằng họ tự tin khi nói, chia sẻ với lãnh đạo và thật sự được lắng nghe trong hầu hết mọi tình huống. Khi lãnh đạo không có khả năng lắng nghe, vô hình chung sẽ tạo khoảng cách với nhân viên, không tạo ra sự gắn kết về cảm xúc và bị chối bỏ. Cơ hội giao tiếp trực tiếp và thường xuyên giữa lãnh đạo, quản lý và nhân viên không bao giờ là thừa ngay cả khi có nhiều phương tiện kỹ thuật hỗ trợ. Việc lắng nghe đúng và đủ sẽ giúp lãnh đạo tạo ra tác động và tầm ảnh hưởng rất lớn đến nhân viên của mình. Một ví dụ điển hình, Richard M. Schulze là cựu CEO và chủ tịch hội đồng quản trị của tập đoàn Best Buy, khi mới bắt đầu đã tự biết ưu điểm của mình trong việc quản lý là tính cách nhiệt tình, nhưng lại có nhược điểm là ăn nói thẳng thắn, bộc trực, hay tự tin thái quá và quan trọng là không biết lắng nghe, thường bỏ qua ý kiến của người khác. Bởi vậy, lúc nào ông cũng tự nhắc nhở bản thân phải bỏ thái độ ngạo mạn, biết lắng nghe những người bên cạnh để hiểu được quan điểm của họ. Sau này, khi xảy ra một sự việc bê bối của nhân viên, ông đã ngăn không cho mọi người biết chuyện, sau đó sự việc bại lộ khiến ông phải từ chức chủ tịch hội đồng quản trị. Từ đó trở đi Richard M. Schulze luôn đề cao cảnh giác với nhược điểm của mình, cứ như vậy ông từ từ, lặng lẽ tạo nên những bước đột phá. Đó chính là sự nhạy cảm của người lãnh đạo phát hiện ra điểm mù của mình và luôn nỗ lực khắc phục nó. 5. Thiếu trung thực với bản thân và người khác 17% nhân viên cho rằng người quản lý trực tiếp của họ hiếm khi hoặc không bao giờ trung thực và đáng tin cậy với người khác. 16% người khảo sát đánh giá quản lý trực tiếp của họ hiếm khi hoặc không bao giờ trung thực với bản thân, đồng nghĩa với việc nhân viên nhìn nhận lãnh đạo của họ có những biểu hiện không đồng nhất với giá trị cốt lõi và niềm tin của bản thân dẫn đến việc thiếu đồng nhất trong hành động và lời nói. Điều này sẽ khiến nhân viên mất niềm tin vào lãnh đạo, không dám đưa ra ý kiến cá nhân, chậm ra quyết định, không có lập trường vững chắc. Điều quan trọng là phải trung thực với bản thân, có lập trường vững chắc trong mọi quyết định. Không nhận ra điểm mù thì sao? “Hầu hết doanh nghiệp bây giờ phải cạnh tranh rất khốc liệt, mở mắt ra thấy đối thủ làm chuyện khác, thấy xu hướng thị trường và khách hàng thay đổi, đòi hỏi chủ doanh nghiệp cần có sự chuyển đổi nhất định trong cơ cấu hoạt động. Nếu người lãnh đạo cho phép mình mù thì chắc chắn sẽ bị chậm chân trong tất cả các cuộc chơi, chưa nói gì đến việc tạo niềm tin cho nhân viên, đến việc tạo được đội ngũ gắn kết, xây dựng văn hóa trường tồn” Khi người lãnh đạo bị hạn chế tầm nhìn trong vùng cho phép sẽ không thể đưa ra quyết định tốt. Lãnh đạo “mù” sẽ hạn chế tối đa sự phát triển của bản thân, tạo cơ hội cho tư duy hạn hẹp được nảy nở, giảm thiểu lắng nghe và tương tác với mọi người xung quanh. Điều sâu xa hơn, lãnh đạo là người kết nối với mọi người. Nếu họ không thể hiện được bản thân, tạo ra một nguyên mẫu chuẩn mực thì không có khả năng tương tác và tạo điều kiện cho nhân viên của mình làm những điều tương tự.. Hơn nữa, việc không nhận thức được điểm mù còn dẫn đến việc lựa chọn sai nhân sự. Khi tuyển dụng họ không thực sự hiểu mình đang cần gì, mình đang muốn cái gì, không có cái nhìn rõ nét về các giá trị đại diện mình có và công ty có. Theo đó, họ có thể tuyển dụng người không phù hợp. Một tập thể không rõ ràng với những con người cũng không rõ ràng, người lãnh đạo không biết quản lý thì điểm mù sẽ lây lan với tốc độ chóng mặt. Làm sao để “xóa mù”? Để “xóa mù”, điều đầu tiên phải bắt đầu từ sự tự nhận thức. “Khi không có sự tự nhận thức về bản thân thì cái gì cũng không rõ ràng, và rồi sẽ áp đặt kiến thức, kinh nghiệm, quyền lực của mình trong quá trình ra quyết định”. Tự nhận thức được những gì người khác đánh giá về mình là nỗi lo sợ khủng khiếp đối với nhiều nhà lãnh đạo, nhưng muốn “xóa mù” thì phải nhìn nhận thực tế về những điểm mình đang mù. Cách hữu ích để nhận diện và “xóa mù” là xin đánh giá định tổng quan kỳ hàng năm từ nhân viên, để đảm bảo tính khách quan, công bằng thì nên được tiến hành theo kiểu khuyết danh. Trong trường hợp lãnh đạo có sự tự nhận thức thì có thể tự tin “mở cửa” cho nhân viên cùng đánh giá và chia sẻ quan điểm cá nhân. Người lãnh đạo phải nhận diện và khắc phục điểm mù của bản thân. Nhưng làm sao mới tìm ra điểm mù của mình?  Và tìm ra lĩnh vực mà “chúng ta không biết cái mà chúng ta không biết”? Câu trả lời chỉ có thể là không ngừng trải nghiệm thực tiễn, không ngừng học hỏi.

Máy tuần tra bảo vệ gs 6000c là thiết bị sử dụng trong lĩnh vực an ninh bảo vệ nhằm đảm bảo hoạt động tuần tra của nhân viên bảo vệ diễn ra một cách đều đặn. Tuy nhiên, với tình hình an ninh có nhiều biến động như hiện nay, liệu máy tuần tra bảo vệ gs 6000c có còn đáp ứng được nhu cầu giám sát tuần tra bảo vệ của nhiều doanh nghiệp? 1.Chức năng của máy tuần tra bảo vệ gs 6000c     Máy tuần tra bảo vệ gs 6000c có chức năng ghi nhận thời gian và địa điểm thực hiện tuần tra của từng bảo vệ. Tất cả những dữ liệu này được ghi nhận thông qua bộ nhớ lưu trong máy sau đó truyền vào máy tính của nhà quản lý thông qua dây cáp, phần mềm. Căn cứ vào dữ liệu tuần tra nhà quản lý sẽ biết được ai đang thực hiện công việc tuần tra và thời gian thực hiện để có những thông báo và điều chỉnh kịp thời. 2. Cách thức hoạt động của máy tuần tra bảo vệ gs 6000c Máy tuần tra bảo vệ gs 6000c nhận thời gian bảo vệ đi tuần tra tại 1 điểm nhất định do nhà quản lý chỉ định và đã thiết lập từ trước.  Sẽ có một thiết bị cảm ứng được gắn ở những vị trí chỉ định tuần tra như nhà kho, nhà xe… Trong quá trình tuần tra đến các vị trí được gắn nút cảm ứng bảo vệ sẽ dùng máy tích vào để khai báo địa điểm tuần tra. Nhà quản lý muốn xem dữ liệu phải kết xuất ra Excel hoặc xem trực tiếp trên PC thông qua 1 phần mềm có Kết nối bằng cáp USB chuyên dụng 3. Nhược điểm của máy tuần tra bảo vệ gs 6000c Máy tuần tra bảo vệ gs 6000c thao tác đơn giản thuận tiện nhưng trong bối cảnh an ninh nhiều sự cố như hiện nay những tính năng của thiết bị này vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu giám sát từ xa của nhà quản lý. Mọi thông tin trong quá trình tuần tra không được cập nhật tức thời. Nhà quản lý không kiểm soát được tình hình quân số tại mục tiêu Không tra cứu được dữ liệu chấm công mọi lúc mọi nơi Không giám sát được lộ trình, vị trí làm việc của bảo vệ Chậm trễ trong việc tiếp nhận vấn đề sự cố Phải tổng hợp báo cáo dữ liệu thủ công Ngoài ra, tuần tra bằng giải pháp này, thông tin dữ liệu không được đồng bộ lưu trữ cho các bên, bộ phận kế toán hành chính gặp rất nhiều khó khăn trong việc làm bảng lương cho nhân viên. Đôi khi con số tổng hợp không được chính xác, vẫn còn trường hợp bao che gian lận. Trong thời gian gần đây để phục vụ cho mục đích tuần tra, đảm bảo quá trình giám sát luôn được cập nhật và diễn ra liên tục, một số doanh nghiệp hướng đến sản phẩm công nghệ thời gian thực. Máy tuần tra bảo vệ Online V9, thiết bị mới nhất, hiện đại nhất trong lĩnh vực an ninh bảo vệ đã hoàn toàn khắc phục được các nhược điểm nêu trên của máy tuần tra bảo vệ gs 6000c. 4. Máy tuần tra bảo vệ online V9 – xu hướng mới trong lĩnh vực an ninh bảo vệ Máy tuần tra bảo vệ Online V9 kết nối phần mềm SmartGuard giúp nhà quản lý kiểm soát được mọi hoạt động tuần tra theo THỜI GIAN THỰC  mọi lúc mọi nơi thông qua Web và Di động. Về thiết kế và cách thức sử dụng của máy tuần tra bảo vệ online V9 về căn bản không có nhiều khác biệt so với máy tuần tra bảo vệ gs 6000c. Vì vậy kể cả doanh nghiệp bạn có từng sử dụng máy tuần tra GS khi chuyển sang V9 bảo vệ cũng không phải thay đổi nhiều thói quen làm việc. Ưu điểm vượt trội của máy tuần tra bảo vệ V9 Máy tuần tra bảo vệ Online V9 kết nối phần mềm miễn phí SmartGuard giúp nhà quản lý dễ dàng giám sát trực tuyến hoạt động tuần tra, đồng thời mọi dữ liệu báo cáo đều được tự động kết xuất mà không cần phải trút dữ liệu thủ công như thiết bị tuần tra bảo vệ truyền thống.   Giám sát liên tục hoạt động tuần tra thời gian thực: Nhà quản lý biết được thời gian, địa điểm, mục tiêu đã tuần tra chưa tuần tra, tần suất thực hiện tuần tra của bảo vệ. Từ đây nhà quản lý biết được nhân viên bỏ điểm rời mục tiêu tuần tra, không thực hiện nghiêm túc mọi hoạt động tuần tra. Biết được lộ trình tuần tra bằng công nghệ GPS: Nhà quản lý sẽ kiểm soát được vị trí của bảo vệ, tại mỗi vị trí nhà quản lý sẽ ghi nhận lại lộ trình tuần tra tần suất, nhân viên thực hiện. Tiếp nhận trực tiếp vấn đề phát sinh tại mục tiêu: Khác với thiết bị tuần tra bảo vệ gs 6000c, thực hiện tuần tra bằng máy tuần tra bảo vệ Online V9 nhà quản lý có thể tiếp nhận trực tuyến mọi vấn đề sự cố phát sinh tại mục tiêu và xem ngay trên di động. Tổng hợp và kết xuất báo cáo trực tuyến: Nếu như máy tuần tra bảo vệ gs 6000c phải kết nối qua cổng USB mới có thể chuyển dữ liệu vào máy tính thì với máy tuần tra bảo vệ Online V9, các dữ liệu về hoạt động tuần tra tại mục tiêu được tự động tổng hợp gửi về cho Quản lý. Nhà quản lý và Kế toán có thể kết xuất báo cáo mọi lúc mọi nơi mà không cần chờ đợi trút dữ liệu thủ công. Các dữ liệu luôn đảm bảo chính xác, minh bạch và dễ dàng tra cứu kiểm tra. Như vậy, chúng ta có thể thấy rõ cùng là thiết bị an ninh bảo vệ nhưng máy tuần tra bảo vệ Online V9 được trang bị nhiều tính năng hiện đại vượt trội hơn hẳn so với máy tuần tra bảo vệ gs 6000c. Thiết bị đáp ứng được nhu cầu giám sát ngày càng cao của nhiều doanh nghiệp đặc biệt trong tình hình hiện nay việc áp dụng công nghệ vào quản lý là xu hướng của nhiều doanh nghiệp. Do đó để bắt kịp guồng quay này, trang bị cho nhân viên của mình những thiết bị hiện đại nhất tốt nhất cũng là cách để doanh nghiệp phát triển bền vững lớn mạnh.

Những lời đồn đại về dịch vụ khách hàng kém chất lượng sẽ đến tai nhiều người gấp đôi những lời khen về trải nghiệm dịch vụ khách hàng tốt – White House Office of Consumer Affairs Đối với bất cứ doanh nghiệp nào, cho dù sản phẩm, dịch vụ của bạn có tốt đến đâu thì chỉ có một điều làm khách hàng nhớ đến bạn đó chính là dịch vụ khách hàng. Nó sẽ là lời giải cho bài toán níu chân khách hàng, móc hầu bao và lôi kéo họ quay lại với quá trình mua hàng tiếp theo. Với sự phát triển nhanh chóng của kinh tế và xã hội, dịch vụ khách hàng chất lượng sẽ là mạch máu nuôi sống tất cả loại hình kinh doanh. Vậy làm thế nào để cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng? Đây là một trong những thách thức lớn mà các chủ doanh nghiệp phải đương đầu. Theo Michalowicz – tác giả nhiều đầu sách về đề tài kinh doanh nổi tiếng trong đó có cuốn Profit First, có một số “bất quy tắc” mà doanh nghiệp có thể áp dụng để đem đến cho khách hàng những dịch vụ tuyệt với như: KIỂM SOÁT DOANH THU VÀ KẾ HOẠCH LỢI NHUẬN CỦA DOANH NGHIỆP Doanh thu không phải tất cả Có thể nói, đối với bất kì một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nào, doanh thu luôn đóng một vai trò quan trọng. Bởi doanh nghiệp nào cũng cần có dòng tiền ổn định để duy trì mọi hoạt động. Tuy nhiên, lợi nhuận mới là điều cần ưu tiên hàng đầu, là kết quả tài chính cuối cùng của các hoạt động sản xuất, kinh doanh và là động lực thúc đẩy doanh nghiệp thực hiện hoạt động kinh tế. Vì sao việc phân biệt giữa doanh thu và lợi nhuận lại quan trọng đến vậy? Bởi vì từ doanh thu tạo ra, doanh nghiệp có thể giải quyết rất nhiều việc  từ thanh toán hóa đơn, chi phí đầu vào, tuyển dụng nhân viên, đến đầu tư trang thiết bị, cơ sở vật chất,…. Nhưng nếu doanh thu không được chuyển hóa thành lợi nhuận thì doanh nghiệp sẽ “tay trắng” sau khi trừ hết các chi phí. Doanh nghiệp chỉ tồn tại và phát triển khi nó tạo ra lợi nhuận, nếu doanh nghiệp hoạt động không có hiệu quả, doanh thu không đủ bù đắp chi phí đã bỏ ra thì doanh nghiệp sẽ bị đào thải và đi đến phá sản. Đặc biệt, trong điều kiện kinh tế thị trường có sự cạnh tranh  diễn ra ngày càng gay gắt và khốc liệt thì lợi nhuận sẽ là yếu tố cực kỳ quan trọng và quyết định đến sự tồn tại của doanh nghiệp. Theo Michalowicz, không có lợi nhuận là một điều tồi tệ, vì chỉ khi quan tâm đến lợi nhuận, nhà quản lý mới có thể “giải phóng bản thân” để toàn tâm toàn ý khám phá ra những cách thức mới giúp cải thiện dịch vụ khách hàng và tin tưởng vào tương lai của doanh nghiệp hơn. TẠO RA SỰ KHÁC BIỆT GIÁ TRỊ THAY VÌ PHẤN ĐẤU TRỞ THÀNH TỐT NHẤT Con người thường có xu hướng theo đuổi sự hoàn hảo nhưng chẳng bao giờ đạt đến điều đó. Trong kinh doanh cũng vậy, các doanh nghiệp cần nhận thức được nỗ lực cung cấp dịch vụ tuyệt vời cho khách hàng là điều tốt nhưng nếu để phấn đấu để trở thành tốt nhất trong lĩnh vực của mình thì doanh nghiệp có thể dẫn đến thất bại. Điều quan trọng là phải tạo nên sự khác biệt hóa giúp tạo dựng nên thương hiệu mạnh, mang tầm chiến lược và xuất phát từ nền tảng của chiến lược cạnh tranh đúng. Tại Việt Nam, khi Grab nhảy vào thị trường vận chuyển hành khách, các ông lớn ngành taxi đang “làm mưa làm gió” bỗng trở thành những kẻ thất thế, mất dần miếng bánh thị phần vào tay đối thủ mới xuất hiện. Grab đang thắng thế và sự thắng thế này nhờ vào lợi thế cạnh tranh: Mô hình kinh doanh khác biệt. Và sự khác biệt hóa (differentiation) đã đem đến chiến thắng cho đối thủ mới này. Thế Giới Di Động phát triển như vũ bão với hàng nghìn cửa hàng trên toàn quốc. Chuỗi cửa hàng này bứt phá ngoạn mục, vượt xa các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong cùng lĩnh vực và có cùng đặc thù kinh doanh. Thế Giới Di Động rõ ràng đã tạo ra sự khác biệt trong mắt người tiêu dùng. Chính sự khác biệt trong cung cách phục vụ, phương thức quản lý chuỗi cửa hàng… đã tạo lợi thế cạnh tranh cho Thế Giới Di Động. Bởi vậy, các doanh nghiệp nên tìm cách tạo ra sự khác biệt, trở nên nổi bật giữa đám đông và cạnh tranh trên những điều kiện riêng của mình, để không bị ảnh hưởng bởi những thước đo chuẩn mực của người khác đặt ra. Đó chính là cách để giữ chân khách hàng tốt nhất và phục vụ họ theo cách khiến họ nhớ đến doanh nghiệp lâu dài trên cơ sở hai bên cùng có lợi. ĐƠN GIẢN HÓA SẢN PHẨM, DỊCH VỤ Thay vì bổ sung quá nhiều tính năng phức tạp vào sản phẩm hay dịch vụ, doanh nghiệp có thể “quyến rũ” khách hàng bằng cách đơn giản nó với một số tính năng độc đáo. Không nhất thiết phải liên tục chạy theo việc đáp ứng nhu cầu nhất thời của khách hàng. Thậm chí, nếu chạy theo xu hướng, thay đổi quá nhiều có thể làm mất đi sự khác biệt. Việc cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng không nhất thiết là đem đến cho họ nhiều thứ hơn mà nên làm những điều có ý nghĩa đối với họ. Một trong những ví dụ điển hình là trường hợp của Apple. Từ những năm 1980, thương hiệu này đã sử dụng thành công chiến lược của mình khi tách các sản phẩm của mình ra khỏi các sản phẩm của các nhà sản xuất thiết bị điện tử khác. Từ các máy tính Macbook đến các máy nghe nhạc iPod, các thiết bị di động iPhone và iPad, Apple đã sử dụng một chiến lược phân biệt để nhắm mục tiêu một phần của thị trường tiêu dùng. Và họ gửi một thông điệp mạnh mẽ rằng các sản phẩm của hãng vượt trội hơn hẳn trên thị trường thay vì chạy theo xu hướng và đáp ứng nhu cầu nhất thời của khách hàng. CHIA SẺ QUAN ĐIỂM Khi chia sẻ quan điểm và niềm đam mê với khách hàng, doanh nghiệp sẽ mời gọi được họ đến và tương tác với mình, khi đó tiếng nói của doanh nghiệp sẽ có trọng lượng hơn. Bởi tất cả mọi người đều thích những phản hồi cảm xúc, khi có nhiều cảm xúc với doanh nghiệp, khách hàng sẽ luôn mong muốn nhìn thấy doanh nghiệp đó thành công. Khi đó, họ sẽ xem dịch vụ khách hàng là một sự tương tác hai chiều thay vì chỉ là những trải nghiệm một chiều. KINH DOANH PHẢI GẮN LIỀN VỚI NIỀM VUI Nếu việc kinh doanh không đem đến cho bạn niềm vui, có lẽ bạn đã chọn sai việc mình đang làm. Dĩ nhiên, doanh nghiệp cần duy trì các mối quan hệ trong kinh doanh và thực hiện chúng theo chuẩn mực hợp lý. Nhưng nó không đồng nghĩa là lúc nào cũng phải thể hiện tính nghiêm trọng quá mức. Doanh nghiệp nên tìm cách đưa vào các hoạt động, các mối quan hệ kinh doanh của mình tính hài hước, vui nhộn ở mức độ phù hợp. Đôi khi, cách đơn giản để cải thiện dịch vụ khách hàng là làm cho khách hàng cảm thấy thoải mái, thư giãn và vui vẻ khi tương tác với doanh nghiệp.

Bất kỳ một vai trò, chức vụ nào cũng đều có phương thức để đo lường tầm ảnh hưởng, và lãnh đạo cũng không phải một ngoại lệ. Không phải tiền bạc, địa vị, hay đẳng cấp,… vậy yếu tố dẫn đến thành công của người lãnh đạo là gì? Buông bỏ để tự động có được quyền lực tối cao, đó mới là đẳng cấp cao nhất. Một bình luận rất hay tôi từng gặp trong bài viết của mình, “Sếp của Tây thì giành lấy cơ hội để phục vụ, còn sếp của Ta thì coi đó là dịp thể hiện oai phong của bản thân!”. Quả thật, lâu nay, chữ QUYỀN đi đôi với chữ HÀNH, nếu không muốn nói là bị lấn lướt! Việc dễ nhất khi có quyền lực trong tay là chúng ta dùng nó. Nhưng chính vì mới chạm tay vào, mà đã tìm cách dùng, nên thường ta có xu hướng sử dụng nó một cách quá đà. Cảm giác nói chung giống việc một kiếm sĩ múa may thanh gươm thật lần đầu mình được đụng tới. Rất dễ anh ta tự làm bản thân mình bị thương do học nghệ chưa tinh và cũng vì một chuyện rất buồn cười là chưa quen với thanh gươm mới! Trong thực tế, những tay lão luyện thường có dấu hiệu thong thả gần giống như chậm chạp khi lên các chức vị cao. Không phải vì họ lúng túng không biết dùng nó thế nào, mà là đúng như khi lần đầu cầm một thanh gươm sắc, họ phải từ từ kiểm tra xem nó thuộc loại gì, nặng bao nhiêu, có lưỡi dài bao nhiêu, đốc gươm cho tới mũi có dấu hiệu gì. Kiểm tra, xem ngắm là để rồi phát hiện ra hết mọi công dụng lẫn những gì cần lưu ý khi sử dụng nó. Thường thì họ còn xem cả môi trường xung quanh mà họ có thể sử dụng trước khi vung gươm lên lần đầu tiên. Khi đã chắc chắn về mọi thứ liên quan, họ dùng nó có lý do và có mục đích rõ ràng, ấn định hẳn hoi sự nỗ lực và kỹ năng cần tới. Trong cuốn sách “The 5 levels of leadership” của John C. Maxwell, thang năng lực của lãnh đạo đề xuất và hiện đang được sử dụng tại rất nhiều công ty, tập đoàn lớn, ở bậc cao nhất, mức 5 là sự đỉnh cao (Pinnacle level). Đơn giản là khi mọi người biết đến bạn, biết bạn đại diện cho tổ chức nào và nghe theo sự lãnh đạo của bạn vô điều kiện. Họ kính trọng bạn vì những thành tựu mà bạn đã đạt được, do năng lực hiện có và thậm chí cả ở tính cách siêu quần bạt chúng mà bạn sở hữu. Đến mức mà chỉ cần nghe hiệu triệu là có thể đi theo mặc dù không có lời hứa nào về lợi ích vật chất! Hiển nhiên để đạt được cấp độ này là vô cùng khó khăn và không phải nhà lãnh đạo nào cũng có thể gây được tầm ảnh hưởng rộng lớn đến vậy. Trong khi 4 cấp độ nói trên cố chứng tỏ năng lực của mình bằng các nỗ lực thực tế, với bằng chứng hẳn hoi thì ở cấp này, nhà lãnh đạo không cần làm gì mà quần chúng vẫn đi theo. Điều khác biệt duy nhất là họ có niềm tin của những người khác, trong khi 4 cấp còn lại thì phải miệt mài chứng minh bản thân trong một thời gian dài và trong nhiều trường hợp, thất bại. Có điều gì đó mâu thuẫn ở đây… Hình như chúng ta thừa nhận rằng ở mức độ cao nhất, nhà lãnh đạo chả làm gì cả mà những người xung quanh phải tự thấy kính phục? Nhưng quả thật vậy, vì ở cấp độ cao nhất này, khi đã giành lấy niềm tin của người đi theo, thì người lãnh đạo sẽ sử dụng chính bản tâm của mình làm cảm động người khác. Vì cảm động mà họ sẽ làm mọi việc ở mức hoàn thiện cao nhất, tức là toàn tâm toàn ý theo định hướng của người lãnh đạo. Lúc này nhà lãnh đạo hiện hữu ở mức cao nhất khi họ trở lại là chính mình, một cá nhân kiệt xuất. Theo dõi SmartGuard hoặc để lại Email để nhận được những kiến thức chia sẻ mới nhất nhé! Đỗ Xuân Tùng Giám đốc Công ty Tư vấn và Đào tạo Nhân Việt